Nosotros

En más de veinte años se hacen amigos y se coleccionan historias, y algunas de ellas son dignas de contar pero sin revelar a los protagonistas sin su permiso, otras han sido referidas por ellos mismos públicamente.

Una de mis primeras experiencias analizando una fábrica con esta recién adquirida visión sistémica ocurrió en 2004. El caos llegaba al punto de tener alquiladas bodegas para almacenar material en proceso. Y todo se movía muy lento, cada orden en más de cuatro a ocho semanas (o meses). Dos decisiones sistémicas y el WIP (work-in-progress) se redujo sustancialmente, no más bodegas y el lead time se contrajo a una semana. Y uno se sorprendía por el éxito.

Tal vez uno de los mayores desafíos por la envergadura fue en Owens Illinois, donde los paradigmas convencionales tienen raíces de más de un siglo. El exceso de inventario es realmente un problema y las políticas de producción no contribuyen a aliviarlo. Todo esto agravado por alta estacionalidad, hacía que la reducción de inventario sin perder venta pareciera imposible. En palabras del entonces presidente de la compañía para las Américas: “Tuve la oportunidad de trabajar con Matias durante mi tiempo en O-I Brasil, entre 2010 y 2014. Siendo la industria del vidrio altamente intensiva en capital, por definición muy poco flexible, el gran desafío estructural era poder atender un mercado cada vez más fragmentado sin afectar la rentabilidad, lo que sonaba como un escenario perfecto para aplicar la Teoría de Restricciones. Matías y el resto del equipo se involucraron a fondo para entender el proceso, y rediseñar nuestros procesos para poder lograr los objetivos establecidos en el menor tiempo posible, sin causar disrupciones en la operación. Los desafíos fueron múltiples, empezando por una tecnología inflexible, y terminando con una cultura enfocada principalmente en la productividad y en segundo plano el cliente. Siempre sentimos un apoyo muy grande por parte de Matías y el equipo, y finalmente pudimos obtener niveles de servicio y flexibilidad materialmente superiores, operando con menores inventarios. Fue sin duda un proyecto inmensamente complejo que llegó a feliz término, gracias a la potencia del concepto, a nuestro excelente equipo humano, y al soporte y dedicación de Matías y su equipo.” (Miguel Álvarez). Después de ocho meses las mejoras ya no son casualidad, más bien demuestran causalidad. El inventario se redujo un 50% más que la meta propuesta, y las ventas crecieron 3x más que la meta del piloto.

Otro desafío interesante fue la operación de una microfinanciera en el sur de México, MasKapital. Y buscaron en la Teoría de Restricciones un enfoque científico y sistémico para resolver el dilema permanente de esa industria. Por un lado consiguen fondos que les cuestan dinero, y por otro deben colocarlos para obtener rentabilidad. Pero el mercado para las colocaciones está compuesto por individuos no bancarizables, es decir, con un riesgo individual inaceptable. En 2006, el Dr. Yunus recibió el Premio Nobel de la Paz por sus esfuerzos en la reducción de la pobreza a través de los microcréditos. Toda la idea es que se le presta a un grupo de individuos, que se hacen solidariamente responsables de devolver el crédito, aunque no hay garantías involucradas. Así es como se estructuró esa industria en los países donde se desarrolla, y MasKapital no fue la excepción. La presión por colocar fondos y generar ingresos que paguen la operación lleva a relajar el análisis de riesgo, por lo que pasan por oscilaciones de baja colocación (reduciendo riesgo) y alta colocación (incrementando ingresos). Esta no es una industria centenaria, pero tiene sus manuales ampliamente aceptados para operar. Y sin violar nuestro NDA, puedo decir que demoramos ocho meses en descubrir el supuesto de base que debíamos invalidar, y lo logramos. Desde ahí fue muy simple rediseñar toda la operación. MasKapital logró (y creo que sigue en esa senda) crecer en colocaciones, conservando una recuperación total sobre 97%. Pero tal vez más importante, ya no trabajan sobre tiempo, ni cobran de noche; los clientes están más felices y los colaboradores de la empresa también.

Hablando de industrias tradicionales, Emcocables es un fabricante de cables de acero, que nos puso atención cuando les hablamos de la importancia de entregar a tiempo. Como todo proceso de cambio, hubo necesidad de actividades de preparación y planificación, donde los responsables de la operación estudiaron el sistema junto con nosotros y descubrieron los paradigmas arraigados que les impedían tomar las decisiones correctas (digo correctas, porque no conocemos mejores todavía). En palabras de su entonces gerente general, Felipe Caballero, su promedio de entrega a tiempo era 45%, es decir, quien gritaba más fuerte conseguía su pedido primero (sic). En cuatro meses estuvieron logrando consistentemente sobre 98% y sostenido por años.

En Drillco Tools quisieron probar estas ideas también, y con un taller de una semana preparamos al equipo para cambiar la manera de planificar y controlar la producción. Su entrega a tiempo era de 60% y crecieron a 85% el primer mes, y a los tres meses estaban por encima de 98%, lo cual sostuvieron los años siguientes.

En AGP hicimos la preparación, estudio del sistema, planeación del proyecto (unos pocos días) y el lunes que iniciamos tomamos la primera acción, el miércoles la segunda, y ese viernes se vieron algunos resultados. En pocos meses habían pasado de 85% a sobre 98% de entrega a tiempo.

Hay muchas más historias parecidas. Todas tienen en común que el éxito lo logra el equipo de la empresa cuando estudia su sistema y entiende las relaciones de causa y efecto, y eso les permite cuestionar prácticas que bloquean el flujo a pesar de ser tan populares, incluso siguen en los programas de muchas universidades e institutos técnicos. Como me escribió un cliente hace poco:

“Las sesiones de trabajo con Matías eran permanentemente retadoras. Sus preguntas, aparentemente ‘ingenuas’, nos llevaban a cuestionar procesos, supuestos y paradigmas establecidos, convirtiéndose en un ejercicio mental constante. A nivel personal, este enfoque me permitió ampliar la mirada hacia una comprensión más global de los procesos y fortalecer la consolidación de nuestras ofertas y servicios para los clientes. En más de una ocasión, sus intervenciones llegaron en el momento justo para “desoxidar” los engranajes del pensamiento y reforzar algo fundamental: el uso del sentido común.”

Francisco Arias, Socio, Sismode, Ecuador

Dejamos aquí algunos testimonios en video para escuchar a los protagonistas.

• AGP (Colombia, Perú, Brasil): https://www.youtube.com/watch?v=IWdfBrnkNVU

• Coditeq (Colombia): https://www.youtube.com/watch?v=rtSRSCZDZYg

• MasKapital (México): https://www.youtube.com/watch?v=I9mx-9QJ16kGrupo

• Berlín (Ecuador): https://www.youtube.com/watch?v=lINZ-XlGyM8

• Emcocables (Colombia): https://youtu.be/7KLxBkjC1h4

• Ferremayoreo (México): https://www.youtube.com/watch?v=2ZoLWHoDlVU

• Warmi (Argentina): https://www.youtube.com/watch?v=VXuzhbNTon4